Faites émerger l'agilité et l'innovation

 

Agilité & Innovation : Tenir compte de la 3ème révolution

Nous vivons à l'ère d'une révolution industrielle, technologique et sociale : nos modes de production, de consommation et nos rapports sociaux évoluent d'une manière exponentielle, tant dans la sphère professionnelle que la sphère privée.

révolution

En France, nous consommons « internet » comme une marchandise inépuisable, et nous la consommons sous toutes ses formes : de l’éducation, à l’information, en passant par des sites e-commerces, des forums de discussion, des réseaux sociaux d’entreprise, ou encore des abonnements à des chaines youtube. 

Nous produisons de manière différente : imprimante 3D, électricité produite à la maison, travail à temps partagé, etc.

Après la consommation et la production, que dire de la socialisation ? Pour être reconnu comme un "être social", il s’agit d'appartenir à divers réseaux professionnels et privés, pourvus qu’ils soient virtuels et/ou physiques (et au mieux les deux !).

Cette révolution est visible dans de multiples secteurs, et l’actualité des entreprises regorge d’exemples et de contre exemples en matière d’agilité et d’innovation. Prenons Kodak ou BlackBerry qui, en vitesse de croisière, sont arrêtées en plein essor pour n'avoir pas su (ou pu) prendre le virage numérique (pour Kodak) et le virage mobile (pour BlackBerry). Toutefois, il y a des entreprises qui font face à la complexité de leur environnem

ent et qui s’emparent des signaux faibles. Je pense par exemple à Accorhotels qui, face à un concurrent inattendu de l'économie collaborative (Airbnb) choisit d'y faire face en transformant son business model, et ainsi pérenniser le groupe aux 4000 hôtels.

Un sujet simple et complexe à la fois

Pourquoi est-ce un sujet simple ? Parce que l’agilité et la capacité à l’innovation sont les talents que développe un enfant dès 2/3 ans, pour peu que l’environnement soit sécurisant, protecteur, encourageant et ambitieux. Avoir dans un coin de sa tête que tous ont ces talents (certes, ils sont parfois bien cachés...) permet de leur redonner vie.

Pourquoi est-ce un sujet complexe ? Parce que les adultes ne sont plus des enfants, parce que les adultes ont de l’expérience et que cette dernière a validé de nombreuses croyances, et enfin parce que l’entreprise est un organisme vivant sans cesse en mouvement. Cet organisme vivant vit :

  • dans l’impermanence : rien n’est figé, tout bouge tout le temps
  • dans un contexte fait de faiblesses et de menaces : un marché qui mute, une organisation défaillante, un leader visionnaire décédé, etc…
  • dans une complexité grandissante : consommation, production, rapports sociaux.

Point dinterrogation

Je me suis donc interrogée sur les conditions de succès à réunir, pour laisser émerger agilité et innovation dans ce milieu complexe.

L’agilité à plusieurs niveaux

Prenons l'agilité, ce terme à la mode dans les organisations depuis la valorisation des équipes dites « agiles ».

Au niveau individuel, être agile signifie avoir de la souplesse dans ses comportements, dans sa pensée, et dans ses sentiments. Être agile dans ses comportements, c'est l'opposé de la rigidité : nous allons répondre "oui à condition" plus tôt que "non". Par exemple, « Oui je peux te répon

dre, etje le ferai demain quand j’aurai géré ma priorité » plutôt que « Non je ne peux pas te répondre tout de suite ». Il s'agit alors de duppliquer ce processus à toute autre situation relationnelle. Être agile dans sa pensée, c'est abandonner le jeu "il a tort et j'ai raison". Regardez autour de vous, regardez-vous et observez si et quand vous faites de la "compétition d’idées" et combien ça peut être stérile… Soyez curieux, questionnez, challengez pour faire avancer le débat et non pas pour jouer à « il a tort et j’ai raison ». Enfin, être agile dans ses sentiments, c'est reconnaître que l'émotion à toute sa place dans l'entreprise, sous réserve d'être parlée. Qu’il s’agisse d’un sentiment agréable ou désagréable à partager, l’agilité c’est savoir en parler entre adultes.

Au niveau des équipes, avoir de la souplesse signifie tenir compte des enjeux individuels et des enjeux collectifs, les identifier, et les partager. Les enjeux se doivent d’être compatibles et de même valeur pour l’entreprise. Prenons l’enjeu collectif « l’acquisition du marché asiatique » et des enjeux individuels comme « le bien être au travail » « la qualité d'un travail bien fait ». Sont-ils compatibles ? La somme des enjeux individuels ont-ils la même importance que l’enjeu collectif ? De quelle manière est-ce partagé en équipe ? Est-ce du Top down : c’est la direction qui a décidé ? Est-ce du Bottom-up : ce sont les équipes qui ont été interrogées et qui décident ? L’agilité du leader de ces équipes aura une influence majeure sur l’agilité de celle-ci.

Enfin, au niveau de l'organisation, l'agilité se situe dans la capacité à avoir un temps d'avance quant à l'évolution de son modèle organisationnel, de son business model ou de tout autre élément qui structure l'entreprise.

L’innovation technique, l’innovation managériale

Si vous recherchez les aspects techniques de l’innovation, je vous invite sur le site www.lescahiersdel’innovation.com

De l’idée, à l’achat de cette idée : le processus est long !

innovation

Si vous vous demandez comment innover en management et comment organiser les conditions de succès de cette innovation, je vous invite à lire ou à entendre Frédéric Laloux. Il a étudié 12 organisations internationales, privées et publiques. Bien que ne se connaissant pas, il a constaté qu’elles ont chacune innové en matière de management des équipes et en terme d’organisation. Voici également un très bon article concernant les pratiques managériales les plus innovantes dans le monde. Et si vous voulez une idée rapide de l'innovation managériale vue par une coach de managers et de dirigeants.

Conclusion

On ne tire pas sur les fleurs pour qu’elles poussent ! Créer les conditions de succès pour générer agilité & innovation, c’est :

  • Avoir la patience pour meilleure alliée et divers lieux pour exprimer ce qui "déborde" 
  • Croire que l’Autre peut développer l’agilité (sans adoption de cette croyance, inutile de lire la suite !)
  • Incarner/Modéliser agilité et souplesse dans sa pensée, ses comportements, et dans ses sentiments en présence des autres
  • Apporter sécurité, protection, ambition, encouragementS
  • Adopter des principes collaboratifs, sous réserve d’avoir analysé l’organisation, les équipes et la faisabilité
  • Expérimenter, tester
  • Utiliser les échecs comme source d’apprentissage

Pour étudier votre demande, vous pouvez me contacter au 06 35 22 16 87.

Pour développer agilité et innovation avec une Historienne de l'art, moi-même et un groupe de 15/20 personnes maximum, consultez mon offre Art & Leadership

Développez votre autorité avec éthique

 

Quel est mon style d'autorité ?

En entreprise, le mot autorité est souvent associé au patron, au chef, au boss, au manager, au directeur…en bref, il est associé à la notion de responsabilité. Or, avec l’évolution du management et la popularisation de l’entreprise libérée, les chefs évoluent et ils partagent leur responsabilité (et leur pouvoir) avec les collaborateurs. Le statut social est bousculé et les démonstrations d’autorité sont plus ou moins affirmées.

pouvoir

Le terrain de jeu de l’autorité en entreprise peut être :

- celui du pouvoir de décider, en imposant ses décisions aux autres par exemple,

- celui du sentiment de légitimité, en exerçant son autorité de manière plus ou moins puissante,

- ou encore, celui de l’autorité personnelle, quel que soit son niveau de responsabilité.

La manière dont vous regardez les autres, « le monde » et vous-même influence votre autorité : c’est ainsi que vos expériences ont façonnée votre autorité.

Sauriez-vous mettre une « étiquette » sur votre autorité ? Est-ce une autorité reconnue - par votre environnement professionnel - ? Est-ce une autorité discrète ? caractérielle ? puissante ? modeste ? etc… Je vous invite à définir votre autorité : ça vous permettra de la situer aujourd’hui, pour la faire évoluer demain (si vous le souhaitez !). Si vous n’avez pas d’idée, interrogez des personnes de confiance et demandez leur…

La légitimité s’acquiert

Je regarde la légitimité telle un diamant que l’on taille au fur et à mesure du temps.

diamantVoici des exemples très différents :

La technicité d’un tourneur fraiseur s’acquiert au fur et à mesure de son apprentissage, de son expérience, de la répétition de ses gestes. Il se sentira de plus en plus légitime au fil du temps : son autorité sera alors une autorité dite "de compétence". Cette compétence peut être reconnue par ses pairs et sa hiérarchie, qui à leur tour, le trouveront légitime. Pour autant, il peut y avoir un collègue qui ne le trouve ABSOLUMENT pas compétent…Auquel cas, sa légitimité peut-être être mise à mal par ce collègue, dès lors qu’il exerce un pouvoir d’influence pour discréditer ce dit tourneur-fraiseur…

La technicité d’un manager s’acquiert aussi au fur et à mesure de sa formation initiale ou continue, de son expérience, et des risques qu’il a pris. Selon la manière dont il vivra la prise de risque, il se sentira plus ou moins légitime. De quelle manière me direz-vous ?! Ce manager a peu l’habitude de réunir son équipe, et décide, suite à une formation, de les réunir plus souvent. A la première réunion, l’équipe est agitée, elle parle beaucoup, râle un peu… D’ailleurs, elle ne comprend pas vraiment pourquoi ils sont réunis maintenant, alors « qu’avant » ce n’était pas le cas, etc… Le manager a deux options :

- vivre cette réunion comme un échec, ce qui peut faire baisser l’estime de soi et affaiblir le sentiment de légitimité à être manager

- vivre cette réunion comme une réussite, ce qui peut augmenter l’estime de soi et renforcer son sentiment de légitimité à être manager.

Et vous, comment réfléchissez-vous au sujet de la légitimé ?

- Pour vous : Dans quelles situations professionnelles vous sentez-vous légitime et pourquoi ? Et dans quelles situations professionnelles ne vous sentez-vous pas légitime et pourquoi ? 

- En regardant l’autre, les autres : pourquoi les trouvez-vous légitimes ou non ? que ce soit l’expert, le manager, le collègue, etc

- Quand ils vous regardent : que vous dites vous (sur votre légitimité) quand votre parole est remise en cause, quand l’autre vous dit « oui-oui », quand l’autre fait la moue et ne dit rien, etc…

Le pouvoir : un remède à la peur ?

Le pouvoir, c’est la « capacité à » et c’est aussi avoir l’ascendant sur quelqu’un ou quelque chose. « Le pouvoir qui nous est conféré », dit-on dans certaines institutions, est porté par le responsable en question. Le tourneur fraiseur, cité en début d’article, a la responsabilité de façonner des pièces fidèles au cahier des charges demandé. Et le manager a la responsabilité d’amener son équipe vers un résultat satisfaisant et durable compte tenu de la mission confiée par l’organisation. Ces deux individus ont un pouvoir qu’ils vont exercer selon leur personnalité. Le premier, Nicolas, peut définir son autorité comme discrète. Quand il obtient le cahier des charges de la pièce, il le lit et l’accepte, car le plan fourni lui semble suffisamment clair. Quant au manager, Franck, il peut définir son autorité comme « caractérielle ». Quand l’une des personnes de son équipe n’est pas d’accord avec lui, le ton monte, il n’accepte pas d’avoir « tort », le ton monte encore plus, et c'est l'escalade... Puis il crie un bon coup et finit par faire taire ! Dans les deux cas, je pense que le pouvoir est un remède à la peur. Nicolas, le technicien, semble avoir compris le plan, mais il n’est pas sur et n’ose pas demander. La peur de demander, la peur de passer pour qui ? la peur de passer pour "quoi" ?, la peur de déranger, etc. Quant à Franck, le manager, la peur de perdre sa puissance de chef l’empêche d’exercer un pouvoir éthique.

 

Un pouvoir éthique c’est quoi ?

De mon point de vue, c’est un pouvoir qui est bon soi et pour l’autre. J’ai en tête un cas récent : la loi travail avec l’article 49.3. Certains diront qu’il s’agit d’abus de pouvoir, certains diront que le gouvernement en avait le droit ! Alors, quelque soit votre place dans l’entreprise, comment voulez-vous exercer votre autorité ?

- Des pistes pour soi : Quelle valeurs personnelles ai-je envie de mettre au service de mon autorité ? intégrité, partage, ouverture, etc… Y-a-t-il un décalage entre mes valeurs et mes actes ? Quelle est mon intention quand j’exerce mon autorité ? Suis-je conscient que j’ai une intention de gagner et de faire perdre ? Suis-je conscient que je joue à l’autre mettre à terre ? Suis-je conscient qu’il y a un déséquilibre dans la relation ?

- Des pistes pour les autres : voir à « des pistes pour soi » ☺ car vous pourrez faire changer l’autre si vous changez votre manière d’être et de faire. Ou faites appel à un coach (moi par exemple)

Conclusion

L'éthique est si personnelle que le sujet de l'autorité et du pouvoir est un débat à part entière. Le leader, qu'il ait ou non la responsabilité d'une équipe, a réfléchi aux limites de son pouvoir. Il a réfléchi aux abus de pouvoirs auxquels il a été confronté, il a réfléchi aux abus de pouvoir qu'il pourrait rencontrer en présence d'un chef au dessus, d'un chef en dessous, d'un collaborateur, d'un expert métier, d'un collègue.

Pour mieux comprendre d'où proviennent les abus de pouvoir, je nommerai la part de toute puissance qui habite chacun d’entre nous, je nommerai les « pouvoirs magiques » que l’on s’attribue sans le savoir... Développer son autorité avec éthique c'est :

- connaître son autorité naturelle : « mon autorité est naturellement directive »

- mesurer son niveau de légitimité : « je me sens légitime à 7 sur une échelle de 1 à 10 »

- reconnaître les différentes autorités : hiérarchique, technique, personnelle, etc

- reconnaître les différents pouvoirs : le statut, la compétence, la fonction, etc

- accepter la remise en question de ses « principes » : « ce n'est pas à mon âge que je vais changer », « c'est moi le chef et tu exécutes », « tu as tort, j’ai raison »

- réfléchir à ses valeurs personnelles : intégrité, honnêteté, transparencen, protection, etc

- comparer ses intentions et ses actions ! et obersver les éventuels décalages...

Pour étudier votre demande de coaching ou de formation, vous pouvez me contacter au 06 35 22 16 87.

Pour développer votre autorité avec une historienne de l'art, moi-même et un groupe de 20 personnes maximum, consultez mon offre Art & Leadership !